''Afrika'da her sabah bir ceylan uyanır. En hızlı arslandan daha hızlı koşması gerektiğini, yoksa öleceğini bilir. Afrika'da her sabah bir arslan uyanır. En yavaş bir ceylandan daha hızlı koşması gerektiğini, yoksa aç kalacağını bilir. Arslan ya da ceylan olmanızın önemi yok. Yeter ki güneş doğduğunda koşuyor olmanız gerektiğini bilin.''

20. Yüzyıl, teknolojide atılım çağı olmakla birlikte acımasız bir rekabeti de beraberinde getirdi. ''Şirketleri dünya rekabetinin savaş gemilerinden koruyacak bir liman yoktur.'' diyen yazar haklıydı. Devasa fabrikalar gittikçe çoğalan insan ihtiyaçlarına yönelik ürünleri en ucuz, en çabuk nasıl üretiriz diye tasarlarken, tüketicilerin beğenilerini de iyi tespit etmek zorundaydılar. Otomobil endüstrisi, pazarların evrenselleşmesinin ve bunun sonuçlarının güzel bir örneği. 1966'da ABD araba pazarının %7'sini oluşturan ithalatın oranı 10 yıl sonra %15'e, 1982'de ise %30'a ulaştı. Diğer ülkelerde de aynı artış görülüyordu. 1966 ile 1982 arasında otomobil ithalatı Fransa'da %14'den %22'ye, Almanya'da %15'den %25'e ve İngiltere'de %5'ten %58'e yükseldi. Pazarların dış rekabete açılması motorlu taşıt üretimi yüzdelerini değiştirdi.1950'de ABD tüm motorlu taşıtların %75'ini, Avrupa ise %20'sini üretiyordu. Japonya'nın payı yok denecek kadar azdı. Otuz yıl sonra Avrupa'da gerçekleştirilen motorlu taşıt üretimi %37.5, Japonya'daki % 28.5 ve ABD'deki sadece %21 oldu. Rekabetin küreselleşmesi, telekominikasyon ekipmanları, finans ve diğer hizmet sektörlerinde de görüldü.

Japonya, 1950'lerde bir sürü döküntü mal üretiyordu. Ama bugün Japonlar, insana yönelik yönetim taktikleri sayesinde dünyanın en kaliteli ve ucuz üreticilerinden biri haline geldiler. Japon otomobil üreticisi Mazda, 1980'lerde talepte azalmayla karşılaşınca fabrikadaki işçileri çıkarmak yerine araba satımı işine yönlendirdi. Japonya'da arabalar genellikle kapı kapı gezen pazarlamacılar tarafından satılır. Yıl sonunda en iyi satış yapan elemanlarına ödülleri verilirken, en iyi on satıcının eski fabrika işçileri olduğu görüldü. Bu insanlar ürünün özelliklerini müşterilerine çok daha yetkin şekilde anlatabiliyorlardı. Talep artıp işler yeniden canlandığında ise, fabrika işçilerinin müşterilerle temasa geçmiş olması, ürünlerin özellikleri konusunda yararlı fikirler üretebilmelerini sağladı.

Benzer bir örnek de Lincoln Elektrik'te görüldü. 80'li yılların başlarında ülke içindeki iş hacmi yılda %40 oranında azalmaya başladığında, Lincoln eleman çıkartmamak için işçileri satıcılık yapmak üzere küçük garajlara, dükkanlara ve Lincoln'ün normal dağıtım kanallarının ulaşamadığı diğer küçük işyerlerine göndermeye başladı. Üstelik, bu işçiler yeni müşterilere yeni kaynak ekipmanı satmaktan daha fazlasını da yapıyorlardı. Bu sektörde kazancın büyük bölümü yedek parça satışından gelir. Lincon böylece pazara daha fazla girdi ve satışlarını artırdı. Lincoln şirketinin aldığı karara göre, üç ya da daha fazla yıl şirketlerinde çalışmış olan hiçbir eleman iş yetersizliği nedeniyle işten kovulamaz. Otuz yılı aşkın bir süre boyunca tek bir Lincoln elemanı bile iş yetersizliği nedeniyle şirketten çıkartılmamıştır. Bu politika, işini gerektiği gibi yerine getirmeyen elemanları korumaz; yönetimin, tüm elemanların verimli çalışmalarını sağlayacak bir iş seviyesini korumasını gerektirir. İş güvencesi konusunda bir politika oluşturmalarının nedeni, korkunun yararsız bir motivasyon aracı olduğuna inanmalarıdır. İşten çıkartılmaktan korkan eleman, elindeki işi mümkün olduğunca uzatma eğilimine girer. Bu tür korkulardan kurtulmaları elemanların çok daha iyi iş çıkartmalarını sağlar.

Teknolojik donanım parkurunu modernize etmenin tek başına yeterli olmadığını, 80'li yıllara kadar yarım asır boyunca dünya otomotiv sektörünün lideri General Motors'un hazin hikayesi göstermektedir. Alınan yanlış kararlar, bu teknoloji devinin cüceleşmesine sebep olmuştur. Queen Mary transatlantiğinin güvertesine çıkmaya çalışan küçük bir çocuğa ilişkin bir öykü vardır. Çocuk rastladığı ilk tayfaya sorar: "Efendim, bu büyüklükteki gemiler sık sık batarlar mı? ". " Hayır" der tayfa. "Yalnız ve bir kere batarlar." General Motors da dünyadaki en büyük şirkettir. ; üç milyon kadar memur, müstahdem, işçi, tüccar ve yan sanayi kuruluşunun cankurtaran simididir. Bu dev şirket, tek bir yöneticinin yanlış kararları yüzünden, sıradan şirketler konumuna düştü.

80'li yıllarda, bütün Amerikan Sanayisi ile birlikte General Motors da güçlükler içindeydi. ABD, büyük krizden beri yaşanan en büyük geriye gidişin ortasındaydı. Limanlara giderek yükselen miktarda ithal malları yığılıyordu. İthal ürünler on yıl içinde iki katına çıkmıştı. Japonların en büyük avantajının ucuz işgücü sanılmasının da etkisiyle teknoloji yarışı hızlandı. Herşeyin ileri derecede otomatize olduğu "ışıksız fabrikalar" gündeme geldi. Robotlar, gece-gündüz gözetimsiz, daha doğrusu makinelerde bir gariplik olması halinde düğmeleri kapatmak üzere bulunan sadece üç kişinin nezaretinde çalışmak üzere programlanabilecekti. Yeni teoride, gece herşeyi insansız olarak çalışır durumda bırakıp ışıkları kapatarak eve gidebilecektiniz. 1980'de GM'de çalışır durumda 300 robot vardı. 1990'a kadar 14 bİn robota ulaşılması hedeflendi. Bütün bu teknolojik hamlenin amacı, saat ücretiyle çalışan işçilerden kurtulmaktı. 1981'de GM'nin yönetim kurulu başkanı Smith, şirketin sorunları konusunda şu yorumu yapıyordu. "Altetmemiz gereken en büyük dezavantaj hiç şüphesiz işgücü maliyeti." 1980'lerin ortalarında GM, tesislerine işçilerin yerini alacak yeni makineler kurmak için 3 milyar dolar harcarken Ford işgücü verimliliğini artırma üzerinde yoğunlaştı. Ford'un istihdam ilişkilerinden sorumlu genel müdür yardımcısı Peter Pestilla bu konuda "GM işçilerinin rolünü asgariye indirmeye çalışıyordu" demekteydi. Ford'un amacı ise işçilerinin katkılarını azami dereceye çıkarmaktı. Sonuç: GM tesislerinde işçi başına üretim, Ford'dakinin yarısı kadar oldu. 1990 içinde Ford, 1.5 milyar dolarlık zarar bildirdi. Chrysler'in 1.7 milyar dolarlık zararında, aldıkları federal kredi güvencesinin çok az yararı oldu. General Motors da para kaybetti. Ama şirketin büyüklüğü gözönüne alınırsa bu kayıp o kadar da büyük sayılmazdı. Yalnızca 762 milyon dolar. Ama yine de 1921'den beri ilk kez zarar edilen yıldı ve örgüt içinde bir inançsızlık ürpertisine neden oldu. Şirketin genel müdürü Roger Smith, kamuoyuna, sorunun Amerika'daki yüksek işçilik maliyetinden ve geçmişteki ucuz kredi politikasından kaynaklandığını söylüyordu. Ona göre, "Eğer biri yarın deniz suyunu benzine dönüştürme yöntemini bulsa, Japonlar hemen piyasadan silineceklerdir." Ama onun Japonları bu kadar hafife alması, tehlikenin büyüklüğüne uymuyordu. Japonya, korkunç bir rakipti. Doğal kaynakları çok az olan bu küçücük ülkenin homojen bir kültürü ve düşük bir doğum oranı vardı. Eğitime öncelik veriyor, Amerikalılardan iki kat fazla para biriktiriyorlardı. Hiçbir askeri harcaması yoktu ve Japon hükümeti kararlı bir biçimde sanayii destekliyordu.

Japonların daha çok para kazanma isteği anlayışla karşılanabilir, ancak giderek daha geniş dış Pazar paylarına sahip olmaları, onlara daha zengin ve konforlu yaşama tarzı olarak aksetmiyor. Şehir hayatı sıkışık, sınırlı ve aşırı derecede pahalı. Japon evlerinin ancak yarısı kanalizasyona bağlı. Banliyo trenleri olağanüstü kalabalık. Karayolu sistemi büyük ölçüde yetersiz. Bunlar ve günlük hayattaki benzer altyapı eksiklikleri bir Japon şehirlisini, daha fakir bir Avrupa şehirlisinin tattığı konfordan aşağı standartta bırakıyor. Japonya, modern çağda önemli ölçüde milletlerarası bir rol oynayan ilk Batılı olmayan ülke idi. Japonya, 20. yüzyılın başında Rusya'yı yendi. ABD'ye saldıran tek devlet oldu. O günden geçen yüzyılın sonuna dek dünyanın ikinci büyük ekonomisine, fert başına gelir açısından en zengin olma konumuna erdi. Ticaret ortaklarının pek çok sanayiini ya yok etti veya tehdit ediyor. Dünya ekonomisinde çok önemli finansman manipulasyonuna sahip olma yolunda. Ayrıca Batılı olmayan iki ülke, Güney Kore ve Tayvan, Batı yerine Japon sanayileşme örneğini taklit ederek önemli ülkeler haline geldiler.

Japonya'nın üretim verimliliği 1960'tan 1980'e kadar altı katına çıktı. Oysa ABD'nin verimliliği bu süre içinde yalnızca üç kat arttı. 1980 Ekim'inde GM'de dolaştırılan gizli bir rapor, rekabet durumunu tüm açıklığıyla gözler önüne serdi. Japonlar, seri üretim yapan bir fabrikayı ve ek tesislerini GM'nin malettiğinin yarı fiyatına kurabiliyorlardı.Üretim tezgahlarını zamanın % 90'ında işler durumda tutma imkanları vardı. Oysa GM'nin çalışma zamanı ortalaması yüzde 60 idi. GM'deki 14 yönetim kademesi yerine, Japonlar, bütün bunlar yalnızca 5 yönetim kademesi ile gerçekleştiriyorlardı. 1981'in başlarında GM'de yapılan başka bir araştırma, Japonların küçük bir otomobili 1800 dolara malettiklerini gösterdi. Bu maliyet GM'nin benzer bir modele harcadığı bedelden düşük olması bir yana, ayrıca dünyanın yarısı kadar bir mesafeden gönderme masraflarını ve gümrük vergilerini de kapsıyordu.

Gelecek teknolojide yatıyor. Ama denklemin yarısı ve daha ağır basan yanı insan malzemesi. Yeni kalite seviyelerine ulaşma sürecinde hiçbir şey insan çalışmasının yerini alamaz. Bir keman, sadece tahta ve telden yapılır. Müzik ise sanatçının ellerinde ve ruhundadır. Yöneticilerin asıl görevi çalışanlarını uyumlu bir şekilde çalıştırmak için orkestra şefliği yapmaktır.

servet.engin34@hotmail.com